062. 사람을 쥐어짜는 연구를 한 테일러의 과학적 연구 – Principles of Scientific Management

https://youtu.be/0TGsRtaT-vc

-산업공학의 뉴톤, 하바드 MBA 경영대학원 시초가 된 산업경영의 그 시작-
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프레더릭 윈즐로 테일러(Frederick Winslow Taylor, 1856년~1915년)는 미국 기계공학자이고 경영 고문이며 테니스 골프선수였으며, 노동자의 생산물을 증대시키기 위하여 1911년 “과학적 관리”라는 책을 통해 산업 효율성을 개선하는 방법 개념을 창시한 사람입니다. 이 책은 2001년 아카데미 오브 매니지먼트 펠로우들이 20세기 가장 영향력 있는 경영 서적으로 선정했습니다. 공장 현장에서 수행되는 작업에 엔지니어링 원리를 적용한 그의 선구적인 작업은 현재 산업 공학으로 알려진 엔지니어링 분야의 창조와 개발에 중요한 역할을 했습니다. 테일러는 과학적 관리에서 이름을 날렸고 자신의 업적을 가장 자랑스러워했습니다. 그러나 그는 강철 공정 개선에 대한 특허를 취득하여 재산을 벌었습니다. 그 결과 과학적 관리가 때때로 테일러리즘 이라고도 합니다.

테일러는 노동자계급의 계층화가 보다 더 많은 특권들을 즐기고, 기술노동자들과 행정 노동자들, 관리 감독하는 층으로 노동자계급의 계층이 분화되기 시작하는 것이었고, 이에 더하여 “블루 칼라”라는 상표를 가지고 그들은 감독을 했습니다. 테일러식 관리 방법의 특징은 노동자의 모든 손 운동, 모든 발걸음, 모든 호흡 시간을 측정하는 “시간과 동작의 연구”를 감독관들이 수행할 때 항상 곁에 두는 스톱워치(stop-watch)였습니다. 스톱워치에 맞서는 증오심은 1912년 미국에서 공공 서비스 부분에서 스톱워치의 사용을 금지하는 법이 통과되는 정도까지 이릅니다. 레닌은 소비에트 산업에 그의 이론의 진보적이고 순수하게 과학적 관점들을 적용하려는 관점을 가지고 “테일러주의”를 연구했습니다.

프레드릭 윈슬로 테일러의 생애 – Life of Frederick Winslow Taylor
 
프레드릭 윈슬로 테일러 (Frederick Winslow Taylor, 1856년 3월 20일 ~ 1915년 3월 21일)는 1856년 3월 20일 펜실베이니아주 필라델피아의 저먼타운에서 퀘이커교도 가문에서 태어났습니다. 프린스턴 대학을 졸업한 변호사인 테일러의 아버지 프랭클린 테일러는 모기지로 부를 축적했습니다. 테일러의 어머니 에밀리 애넷 테일러(윈슬로)는 열렬한 폐지론자였고 루크레시아 모트와 동료였습니다. 그의 아버지의 조상인 새뮤얼 테일러는 1677년 뉴저지주 벌링턴에 정착했습니다. 그의 어머니의 조상인 에드워드 윈슬로는 하인이나 자녀를 데리고 온 15명의 원래 메이플라워 순례자 중 한 명이었으며, 미스터라는 명예로운 훈장을 받은 8명 중 한 명이었습니다. 윈슬로는 수년 동안 플리머스 식민지의 주지사로 재직했습니다. 테일러 가문은 부와 재산을 물려받았으며, 가문의 자산은 프랭클린의 형인 케일럽 뉴볼드 테일러가 관리했습니다.

 
어머니로부터 어릴 때부터 교육을 받은 테일러는 2년 동안 프랑스와 독일에서 공부했고 18개월 동안 유럽을 여행했습니다. 1872년 그는 결국 하버드에 가서 아버지처럼 변호사가 되려는 계획으로 뉴햄프셔주 엑서터에 있는 필립스 엑서터 아카데미에 입학했습니다. 1874년 테일러는 우등으로 하버드 입학 시험에 합격했습니다. 그러나 야간 공부로 인해 시력이 급격히 악화되어 테일러는 완전히 다른 길을 선택했습니다. 테일러는 하바드대학에 다니는 대신 견습 기계공이 되어 테일러 가족의 친구가 하는 필라델피아 펌프 제조 회사인 Enterprise Hydraulic Works에서 작업 경험을 쌓았습니다. 이 기간 동안 그는 시력을 회복했습니다. 그는 6개월 동안 견습을 마치고 필라델피아의 100주년 기념 박람회에서 New England 공작 기계 제조업체 그룹을 대표했습니다.

 
테일러는 4년간의 견습을 마치고 1878년 Midvale Steel Works 에서 기계 공장 노동자가 되었습니다. Midvale에서 그는 빠르게 시간 관리자, 직인 기계공, 기계 공장 감독, 연구 책임자로 승진했고 마침내 공장의 수석 엔지니어가 되었습니다. 테일러의 빠른 승진은 그의 재능과 Midvale의 일부 소유자인 에드워드 클라크(Edward Clark)와 가족관계 덕이었습니다. Midvale의 관리자인 에드워드의 아들 클라렌스 클라크(Clarence Clark)가 테일러의 자매와 결혼했습니다. Midvale에서 노동자이자 기계공으로 일하던 초기에 테일러는 일꾼들이 기계나 자신을 그들이 할 수 있는 만큼 열심히 일하지 않는 당시 “soldiering”이라고 불렸던 태업하는 것을 깨달았습니다. 그리고 이로 인해 회사의 노동 비용이 높아졌습니다. 그가 감독이 되었을 때 그는 일꾼들에게 더 많은 산출물을 기대했습니다.

 
당시에는 “생산성”이라는 단어가 사용되지 않았고 생산성에 대한 응용 과학이 아직 개발되지 않았지만, 얼마나 많은 일을 기대해야 하는지 결정하기 위해 그는 사람과 기계의 생산성을 연구하고 분석하기 시작했습니다. 생산의 인간적 구성 요소에 초점을 맞춘 테일러는 이를 ‘과학적 관리’라는 이름을 붙였습니다. 테일러가 Midvale에서 일하는 동안 그와 클라렌스 클라크는 1881년 US National Championships 에서 첫 테니스 복식 토너먼트에서 우승했는데, 이는 US Open의 전신이었습니다. 테일러는 Stevens Institute of Technology의 학생이 되어 통신 교육으로 공부했고 1883년에 기계 공학 학사 학위를 취득했습니다. 그는 1884년 5월 3일에 필라델피아의 루이스 M 스푸너(Louise M. Spooner)와 결혼했습니다. 1890년부터 1893년까지 테일러는 메인과 위스콘신에서 대형 제지 공장을 운영하는 회사인 Manufacturing Investment Company of Philadelphia에서 총괄 관리자와 경영 컨설팅 엔지니어로 일했습니다.

 
1893년 테일러는 필라델피아에서 독립적인 컨설팅 업무회사를 열었습니다. 그의 명함에는 “Consulting Engineer - Systematizing Shop Management and Manufacturing Costs a Specialty”라고 적혀 있었습니다. 이러한 컨설팅 경험을 통해 테일러는 자신의 관리 시스템을 완성했습니다. 그의 첫 번째 논문인 A Piece Rate System은 1895년 6월 ASME에 제출되었습니다. 1898년에 그는 베들레햄 철강(Bethlehem Steel)회사에 합류하여 값비싼 기계 공장 용량 문제를 해결했습니다. 베들레햄 철강에 있는 동안 그는 많은 특허 중 가장 잘 알려지고 가장 수익성이 높은 특허를 출원했습니다. 1898년과 1900년 사이에 테일러와 마운셀 화이트(Maunsel White III, 1856-1912)는 포괄적인 실증적 시험을 실시하고 텅스텐 합금강이 절삭 속도를 두 배 또는 네 배로 높인다는 결론을 내렸습니다. 이 영국 특허만으로 2023년 기준으로 약 3,700,000달러 가치인 10만 달러를 받았습니다.

 
테일러는 다른 관리자들과의 불화로 인해 1901년에 베들레헴 스틸을 떠나야 했습니다. 이제 부유한 사람이 된 테일러는 강의, 글쓰기, 컨설팅을 통해 자신의 경영과 기계 가공 방법을 홍보하는 데 나머지 경력을 집중했습니다. 1904년부터 1914년까지 테일러는 아내와 세 명의 입양아와 함께 필라델피아에서 살았습니다. 1910년, Eastern Rate Case 덕분에 테일러는 그의 과학적 관리 방법론으로 전 세계적으로 유명해졌습니다. 1906년 10월 19일, 테일러는 펜실베이니아 대학으로부터 명예 과학 박사 학위를 받았습니다. 같은 해에 그는 미국 기계공학회(ASME)의 회장으로 선출되었습니다. 1912년에 그는 자신과 다른 사람의 관리 시스템에 대해 미국 하원의 특별 위원회에서 증언했습니다. 테일러는 다트머스 대학의 턱 경영 대학원에서 교수가 되었습니다. 그는 1915년에 미국 예술 과학 아카데미 회원에 선출되었습니다.

 
그해 초봄에 그의 59번째 생일 다음날인 1915년 3월 21일 테일러는 폐렴에 걸려 사망했습니다. 그는 펜실베이니아 주 발라 신위드의 웨스트 로럴 힐 묘지에 묻혔습니다. 테일러는 산업 효율성을 개선하고자 했던 기계공학 엔지니어였습니다. 그는 산업공학의 아버지로 철강회사의 최초 경영 컨설턴트 이자 이사 중 한 명이었습니다. 테일러는 역사상 처음으로 체계적인 노사관찰과 연구가 필요한 일이라고 여긴 사람이었습니다. 테일러의 ‘과학적 관리’는 무엇보다도 지난 100여년 동안 선진국의 근로 대중을 기록된 어떤 수준보다 더 높은 수준으로 끌어올린 산업공학의 총아였습니다. 테일러는 산업공학의 Isaac Newton이었고, 그 첫 번째 기초를 놓았습니다. 그가 죽은 지 109년이 지났지만 그 이후로도 산업공학에 많은 것이 추가되지는 않았습니다.

 
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과학적 관리법의 배경 – Background of Principles of Scientific Management

 
테일러의 과학적 관리법은 4가지 원칙으로 구성되어 있습니다. 경험에 따른 작업 방법을 업무에 대한 과학적 연구를 바탕으로 한 방법으로 대체합니다. 각 노동자를 수동적으로 내버려두어 스스로 교육시키는 것이 아니라, 과학적으로 선발하고, 교육하고, 개발해야 합니다. “각 근로자의 개별 작업 수행에 있어서 해당 근로자에 대한 상세한 지시 및 감독”을 제공합니다. 관리자와 근로자 사이에 작업을 거의 동등하게 분배하여, 관리자는 과학적 관리 원칙을 적용하여 작업을 계획하고 근로자는 실제로 작업을 수행할 수 있도록 합니다. 미국 대법원 판사인 루이스 브란다이스(Louis Brandeis)는 1910년 Interstate Commerce Commission에서 Eastern Rate Case에 대한 주장을 하면서 ‘과학적 관리’라는 용어를 만들어냈습니다. 브란다이스는 철도가 테일러의 원칙에 따라 운영될 경우 임금을 인상하기 위해 요금을 인상할 필요가 없다고 주장했습니다. 테일러는 1911년에 출간된 그의 저서 ‘과학적 관리법’의 제목에서 브란다이스의 용어를 사용했습니다.

 
Eastern Rate Case는 테일러의 아이디어를 경영 의제의 최전선으로 끌어올렸습니다. 테일러는 브란다이스에게 “당신이 이 관리법에 준 것만큼 큰 추진력으로 시작된 새로운 관리법을 본 적이 거의 없습니다.”라고 썼습니다. 테일러의 접근 방식은 종종 ‘Taylor's Principles(테일러의 원칙)’ 또는 종종 비하적으로 ‘Taylorism(테일러 주의)’이라고도 합니다. 테일러는 자신의 시스템을 어떻게 도입할 것인지에 대해 매우 정확한 생각을 가지고 있었습니다. 강제적인 방법 표준화, 최상의 도구와 작업 조건의 강제 채택, 그리고 강제적인 협력을 통해서만 이러한 더 빠른 작업이 보장될 수 있습니다. 그리고 표준 채택을 강제하고 이 협력을 강제하는 의무는 경영진 관리자에게만 있습니다. 근로자는 각 업무에 맞게 적절히 선발되어야 했습니다. 정규 직업으로 쇠철을 다루는 데 적합한 사람에게 가장 먼저 요구되는 것 중 하나는 그가 너무 어리석고 냉정해서 정신적 구성이 다른 어떤 유형보다 소와 더 비슷해야 한다는 것입니다.

 
정신적으로 기민하고 지적인 사람은 바로 이러한 이유로 이런 성격의 일의 지루한 단조로움에 전혀 적합하지 않습니다. 테일러는 노동자로부터 경영진에게 통제권을 이전하는 것을 믿었습니다. 그는 작업 계획인 정신적 노동과 작업 실행인 육체 노동의 구별을 늘리기 위해 나섰습니다. 작업과 작업을 수행하는 방법을 명시한 자세한 계획은 경영진이 수립하여 노동자에게 전달해야 했습니다. 그의 시스템의 도입은 종종 노동자들의 반감을 샀고 수많은 파업을 촉발했습니다. 워터타운 병기창의 파업은 1912년 의회 조사로 이어졌습니다. 테일러는 노동자가 고용될 가치가 있다고 믿었고 임금은 생산성과 연계되었습니다. 그의 노동자들은 기존 관리하의 노동자들보다 훨씬 더 많은 돈을 벌 수 있었습니다. 이로 인해 과학적 관리가 사용 되지 않는 공장 소유주들 사이에서 그에게 적대감이 생겼습니다. 테일러는 노동과 자본을 화해시키겠다고 약속했습니다. 과학적 관리의 승리로 노동조합은 할 일이 없게 되었고, 가장 사악한 산출 제한이 없어졌습니다.

 
이 아이디어를 강조하기 위해 테일러는 ‘과학적 관리하에서 일하는 사람들이 파업을 한 적이 없다’는 신화를 만들어내 끊임없이 반복함으로써 신뢰성을 부여하려고 했습니다. 이와 비슷하게 그는 끊임없이 자신의 제안을 더 짧은 근무 시간과 연결시켰고, 근무 시간을 줄인 “테일러화된” 회사의 증거를 제시하려 했으며, 슈미트가 베들레헴 스틸에서 괴철을 나르는 유명한 삽 이야기를 인상적이고 자발적이며 보람 있게 만들었습니다. 테일러가 베들레헴 Steel Works에 있는 석탄을 삽으로 퍼내는 노동자들의 숫자를 생산 손실없이 500명에서 140명으로 감원했던 1880년대에 그는 대중의 주의를 끌었습니다. 테일러에 따르면, 산업 생산성은 다음 두 가지 요소들 때문에 떨어질 수 밖에 없습니다. 노동자들에 의한 계획적 꾀병과 경영에 의한 노동 업무의 비과학적 설계가 생산성을 좌우한다고 보았습니다. 그 전제 아래 노동자들에게 고임금으로 자극을 주고, 노동자의 일거수일투족을 면밀히 감시합니다.

 
작업이 지연되는 것을 불가능하게 하는 것을 결합하여 노동자들이 노동에 전력하도록 할 수 있다고 주장했습니다. 생산성을 극대화하기 위하여, 테일러는 “비생산적” 노동자를 최소로 감원하는 대신 모든 고용인의 약 25%를 감독, 측정, 경리업무만을 담당하도록 해야 한다고 제안했습니다. 테일러는 작업을 분석하면 “가장 좋은 방법”을 찾을 수 있다고 생각했습니다. 그는 스톱워치 시간 연구를 개발한 것으로 가장 기억되고 있으며, 이는 프랭크 길브레스의 동작 연구 방법과 결합되어 나중에 시간 및 동작 연구 분야가 되었습니다. 그는 작업을 구성 요소로 나누고 각각을 백분의 일 분까지 측정했습니다. 그의 가장 유명한 연구 중 하나는 삽과 관련이 있었습니다. 그는 근로자들이 모든 재료에 동일한 삽을 사용한다는 것을 알아챘습니다. 그는 가장 효과적인 하중이 21.5파운드라고 결정하고 각 재료에 대해 그 양을 퍼낼 수 있는 삽을 찾거나 설계했습니다.

 
그는 일반적으로 자신의 개념을 적용하는 데 실패했고 베들레헴 철강 회사에서 해고되었습니다. 그럼에도 불구하고 테일러는 삽을 사용하고 생산량에 따라 보상이 결정되는 근로자들을 설득하여 동작을 구성 요소로 분해하고 이러한 동작을 수행하는 더 나은 방법을 권장함으로써 삽질의 최적의 방법에 대한 자신의 조언을 채택하게 했습니다. 산업이 그의 아이디어를 구현하게 된 것은 주로 그의 제자들의 노력, 특히 헨리 갠트 의 노력 덕분이었습니다. 게다가 그가 베들레헴 회사에서 해고 된 후 쓴 책인 ‘Shop Management’에 구현했렸습니다. 테일러의 저서들은 미국 기계공학회(ASME)에 발표하기 위해 저작되었습니다. 여기에는 Notes on Belting (1894), A Piece-Rate System (1895), Shop Management (1903), Art of Cutting Metals (1906), The Principles of Scientific Management (1911)가 포함됩니다.

 
테일러는 1906년부터 1907년까지 ASME 회장을 지냈습니다. 회장으로 재임하는 동안 그는 자신의 시스템을 ASME 경영에 도입하려고 시도했지만 많은 저항에 부딪혔습니다. 그는 출판부만 부분적으로 재편할 수 있었을 뿐이었습니다. 회장으로서의 그의 임기는 난항을 겪었고 그 동안 ASME 내부에서 불화가 시작되기도 했습니다. 1911년에 테일러는 ‘과학적 관리법’의 원고를 만들어 ASME에 제출했습니다. ASME의 American Machinist저널 편집위원회는 원고를 검토했지만 편집장자 인 Leon P. Alford는 Taylor 시스템을 비판했고 그의 원고는 부정적으로 평가했습니다. 편집위원회는 원고를 약간 수정했지만 테일러의 책을 출판하지 말라는 Alford의 권고를 받아들였습니다. 테일러는 화가 나서 원고를 철회하고 ASME의 승인 없이 1912년에 자비를 들여 ‘과학적 관리법’을 출판했습니다.

 
과학적 관리법의 내용 – Contents of The Principles of Scientific Management

‘과학적 관리법 (The Principles of Scientific Management)’은 ‘프레드릭 윈슬로 테일러(Frederick Winslow Taylor)’가 1911년에 출판한 단행본으로, 과학적 관리 또는 산업 시대 조직과 의사 결정 이론의 원리에 대한 자신의 견해를 밝혔습니다. 테일러는 미국의 제조 관리자, 기계 엔지니어 였으며 나중에는 경영 컨설턴트가 되었습니다. 과학적 관리 라는 용어는 노동자의 임금 인상을 포함하여 모든 사람의 이익을 위해 기업을 조정하는 것을 의미 하지만 이 접근 방식은 “각 작업자가 자신의 작업 방식을 가장 잘 조절할 수 있다는 오래된 생각과 직접적으로 반대됩니다.” 그의 접근 방식은 종종 ‘테일러의 원리(The Principles of Taylor)’ 또는 ‘Taylorism’ 이라고도 합니다. 이 책은 서론, 1장: 과학적 관리의 기초, 2장: 과학적 관리의 원칙의 세 섹션으로 구성되었습니다.

 
테일러는 이 책의 서문(Introduction)을 ‘국가적 능률’이 결여되어 발생하는 현상에 대한 미국 대통령 시어도어 루즈벨트의 말을 인용하며 국가 전체에 만연한 비능률로 인해 '인력'은 매일 낭비되고 있다고 이야기하면서 시작했습니다. “우리의 국가 자원 보존은 국가 효율성이라는 더 큰 문제에 대한 예비적인 것에 불과합니다.” 테일러는 물질적 자원을 보존하기 위한 대규모 운동이 시작되었지만, 낭비된 인간 노력의 덜 눈에 띄고 덜 구체적인 효과는 막연히만 인식되었다고 지적했습니다. 그는 “적합한 사람”을 찾는 것보다 훈련에 집중해야 할 필요성을 주장하며, “과거에는 사람이 먼저였지만, 미래에는 시스템이 먼저여야 합니다”라고 말했습니다. 비능률을 해결하는 방법으로 우수한 CEO 한 명이 아니라, System이 되야 된다고 강조했습니다.

 
예전부터 ‘산업계의 리더는 태어나는 것이지 만들어지는 것이 아니다’라고 해왔습니다. 그러나 갈수록 리더는 타고나는 것도 중요하지만 교육 또한 중요하다는 인식이 퍼지고 있습니다. 여러 사람이 능률적으로 협력한다면, ‘위대한 사람’이 독단적인 인사관리를 하는 것보다 훨씬 높은 효율을 올릴 수 있습니다. 지금까지는 사람이 첫째였습니다. 그러나 앞으로는 System이 첫째가 되지 않으면 안됩니다. 그리고 모든 좋은 시스템의 첫 번째 목표는 일류의 사람을 개발하는 것이어야 합니다. 그는 이 작업에 대한 세 가지 목표를 나열했습니다. 첫째, 간단한 예를 통해 거의 모든 일상 활동에서 비효율성으로 인해 온 나라가 겪고 있는 큰 손실을 지적합니다. 둘째, 이 비효율성에 대한 해결책은 특이하거나 특별한 사람을 찾는 것이 아니라 체계적인 관리에 있다는 것을 독자에게 확신시키려고 합니다.
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셋째, 최상의 관리란 명확하게 정의된 법률, 규칙 및 원칙을 기반으로 하는 진정한 과학임을 증명합니다. 그리고 과학적 관리의 기본 원칙은 가장 단순한 개인 행위에서 가장 정교한 협력을 요구하는 대기업의 업무에 이르기까지 모든 종류의 인간 활동에 적용 가능하다는 것을 보여줍니다. 그리고 간단히 일련의 예를 통해 이러한 원칙을 올바르게 적용할 때마다 진정으로 놀라운 결과가 뒤따를 것이라는 것을 독자에게 확신시킵니다. 마지막으로 테일러는 이러한 사례들이 엔지니어와 관리자들에게 어필하도록 선택되었지만 그의 원칙은 가정, 농장, 소규모 사업체, 교회, 자선 기관, 대학, 정부 등 모든 사회적 기업의 관리에 적용될 수 있다고 지적했습니다.

 
제1장 ‘과학적 관리의 기본’에서 테일러는 경영의 주요 목표는 고용주의 최대 번영과 각 노동직원의 최대 번영을 확보하는 것이어야 한다고 주장했습니다. 그는 직원과 경영 모두의 가장 중요한 목표는 각 개인이 사업장에서 교육과 개발을 통해 자신의 타고난 능력에 맞는 최고 수준의 일, 최대 능률로 일을 할 수 있도록 하는 것이라고 주장했습니다. 테일러는 최대 번영은 매장과 개인 모두의 최대 생산성의 결과로 존재할 수 있음을 입증했으며, 직원과 고용주의 근본적인 이익이 반드시 적대적이라는 생각을 반박하며 노사의 이해는 일치한다고 했습니다. 장기적으로 노사 중 한 쪽만 좋아지는 것은 불가능합니다. 노동자의 높은 임금과 사업자에게 낮은 인건비가 양립하여 Win-Win하는 것은 가능합니다. 최고의 능률을 통해 경쟁자보다 우위를 차지함으로써 높은 배당, 높은 임금이 가능한 것입니다.

 
테일러는 노동자들이 자신의 이익을 보호하기 위해 의도적으로 느리게 일하는 방식, 즉 “태업(怠業, soldiering)”을 묘사했습니다. 최고의 생산에 역행하는 태업(怠業, soldiering)은 노동자들이 최고 효율을 보여야만 하지만, 동료들과의 암묵적 약속을 통해 그들은 최선을 다하지 않습니다. 물질의 낭비와 달리 서투르고 비능률적인 인간의 행동은 흔적을 남기지 않습니다. 그런 까닭에 인력의 낭비는 매일 같이 엄청남에도 불구하고 거의 문제시되지 않습니다. Soldiering 문제는 모든 기업에 영향을 미치는 중대한 문제입니다. Soldiering을 없에면, 대등하지 않더라도 경쟁자를 이길 수 있기 때문입니다. 게으름과 눈치보는 것에서 시작된 Soldiering에 대해서 설명하며 세가지 원인을 들고 있습니다.

 
첫째, 옛날부터 노동자들 사이에서 거의 보편적이었던 오해의 오류는, 각 사람이나 각 기계의 생산량이 크게 증가하여 능률을 올리면 결국 많은 사람들이 일자리를 잃게 된다는 것입니다. 둘째, 일반적으로 사용되고 있는 불완전한 결함 있는 관리 시스템으로, 각 노동자가 자신의 이익을 보호하기 위해 천천히 일해야 합니다. 셋째, 모든 무역에서 여전히 거의 보편적인 비능률적이고 비효율적인 주먹구구식 경험 방법으로, 우리 노동자들이 노력의 상당 부분을 낭비하는 방식입니다. 테일러는 일반적으로 사용되는 어떤 품목의 가격이 저렴해지면 그 품목에 대한 수요가 거의 즉시 크게 증가하여 추가적인 일자리가 생겨 첫 번째 믿음과 모순된다고 주장하며 과학적 관리법으로 System을 만듬으로써 비효율의 원인들을 해결할 수 있다고 했습니다.

 
태업의 첫번째 원인인 능률을 올리면 실업자가 생긴다는 오해에 대하여 각 직업의 발달사를 보면 새로운 기계나 방법이 생기는 개선이 있을 때마다, 노동자의 생산능력을 증가시킴으로써 원가를 감소시키는 결과가 되어, 더 많은 노동력을 필요로 하게 되었습니다. 생산성이 향상되면 수요도 그만큼 커져서 필요 노동자가 줄어드는 일은 없을 겁니다. 물론 과도한 노동을 하는 사람도 있지만 고의로 일을 하지 않을 궁리를 하는 사람은 백배나 더 많을 겁니다. 태업의 두 번째 원인에 대해 테일러는 ‘Shop Management’에서 인용한 내용을 지적하며 현재의 관리 스타일이 어떻게 근로자를 태업(怠業, soldiering)화시켰는지 설명했습니다. 그는 생각과 추론으로 인해 “체계적인 태업(怠業, soldiering)화”와는 달리 남성이 느긋하게 일하는 자연스러운 경향을 설명했고, 표준 임금으로 남성을 모으는 것이 이 문제를 악화시키는 방법을 설명했습니다.

 
그는 표준 일, 일당 또는 계약 작업에서 근로자가 느리게 일하고 실제로 얼마나 빨리 일할 수 있는지 숨기는 것이 이익이 되며 근로자와 경영진 간의 적대감이 바뀌어야 한다고 설명했습니다. 불완전한 관리법은 태업을 야기합니다. 이 두번째 원인은 노사 간에 존재하는 특수한 관계 때문입니다. 회사가 각종의 일을 완료하는데 필요한 적당한 소요 시간을 모르고 있기 때문에, 노동자 측에서는 그 이익을 지키기 위해서 Soldier하는 것이 필요해지는 겁니다. Soldiering은 두가지 원인에 의한 겁니다. 첫째는 인간이 본래 타고나는 본능 및 경향입니다. 둘째는 타인과의 관계로 인한 여러가지 사소한 배려의 결과로 게으름을 피우는 겁니다. 게으름벵이와 함께 일을 하는 경우, 다른 사람들도 하향 평준화 되어 나쁜 작업능률에 접근해 가고 맙니다.

 
태업의 세 번째 원인으로, 테일러는 불필요한 움직임을 없애고 더 빠른 움직임을 대체함으로써 얻을 수 있는 엄청난 시간 절약과 산출량 증가를 언급했는데, 이는 유능한 사람이 움직임과 시간을 연구한 후에야 실현할 수 있습니다. 각 직업에서 각 행위를 하는 방법은 아마도 “40, 50, 100가지가 있겠지만", "항상 다른 어떤 것보다 더 빠르고 더 나은 방법과 도구가 하나 있습니다.” 즉, 관리를 노동자에게 일임하는 것은 비효율의 근원일 수 있습니다. 주먹구구식 방법을 구만두고 과학적인 방법을 채택하면 노사 모두에게 큰 이익이 됩니다. 일의 방법에 관한 책임은 노동자에게 있으며, 각 노동자도 스스로 최선이라고 생각하는 방법으로 일을 하면 되며, 일에 대해 관리자측으로부터 조언을 받는 경우는 드뭅니다. 그 일을 수행하는 적임자일지라도 이 과학을 완전히 이해하기 위해서는 노동자와 함께 지도자가 있어야만 합니다. 과학적 법칙에 따라 일을 하기 위해서는 관리자와 노동자 간에 더욱 분명한 책임 분담이 있어야 합니다. 관리자와 노동자가 친밀하게 협조 하는 것이 근대과학적 관리법의 본질입니다.

 
제2장 ‘과학적 관리의 원칙’ 섹션에서 테일러는 과학적 관리의 원리를 설명했습니다. 노동자들이나 고용주들의 모든 고충을 해결할 수 있는 만병통치약이 있다고 주장하지는 않습니다. 태어날 때부터 게으르거나 비효율적인 사람이 있고, 태어날 때부터 탐욕스럽고 난폭한 사람도 있으며, 죄악과 범죄가 우리 주위에서 끊이지 않는 한 빈곤, 고통, 불행 또한 어느 정도 우리 곁에 있게 됩니다. 어느 경영 시스템으로도, 사람들을 관리하는 어느 수단으로도 노동자들이나 고용주들의 번영을 영원히 보장하지 못합니다. 번영을 이루기 위해서는 집단이나 지역, 심지어 국가조차 통제하기 어려운 다양한 요인들을 관리해야 하기 때문에 노동자들과 고용주 양측은 일정기간 동안 고통을 겪을 수밖에 없습니다. 그럼에도 과학적 관리체제 아래에서는 그런 고통의 시기에조차 더욱 번영하고 행복해질 뿐 아니라 알력과 불협화음에서도 멀리 벗어나게 됩니다.

 
또한 그런 고통의 시기는 횟수가 줄어들고 기간도 짧아지며 고통의 강도도 점차 약해집니다. 이런 주장은 주먹구구식 방법을 과학적 원칙으로 대체한 최초의 마을, 도시, 나라 등에서 분명히 확인할 수 있을 겁니다. 관리자들은 과거부터 노동자들이 보유해온 모든 전통적 지식들을 한데 모아서 분류하고 표로 만들고 원칙과 법칙, 공식으로 바꾸어 노동자들의 작업에 큰 도움을 줘야 한다는 부담을 떠안게 됩니다. 그는 당시 사용 중 가장 좋은 관리 시스템인 “이니셔티브와 인센티브” 시스템을 설명하면서 시작합니다. 이 시스템에서는 관리가 더 나은 작업에 대한 인센티브를 제공하고 근로자는 최선을 다합니다. 지불 형태는 과학적 관리와 대조적으로 사실상 전체 시스템입니다. 테일러의 과학적 관리에는 네 가지 원칙이 있습니다.

 
첫째, 경영자들은 인간의 노동작업의 각 요소에 적용할 과학을 개발하여, 과거의 오래된 주먹구구식 경험방법을 대체합니다. 둘째, 과거에는 노동자가 스스로 일을 선택하고 스스로 최선을 다해 훈련했던 데 반해, 경영자들은 과학적 원칙에 입각해 노동자를 선발한 다음 훈련하고, 가르치고, 개발합니다. 셋째, 경영자들은 모든 작업이 개발된 과학의 원칙에 따라 수행되도록 하기 위해 노동자와 진심으로 협력합니다. 넷째, 경영진과 노동자 사이에는 일과 책임이 거의 동등하게 분배됩니다. 과거에는 노동자들이 거의 모든 업무와 책임의 상당부분을 맡았지만, 과학적 시스템 아래에서는 경영자가 노동자들보다 자신에게 더 적합한 일을 모두 떠맡아야 합니다. 과학적 관리법이 과거의 관리법보다 더욱 효율적이기 위해서는 ‘노동자들의 솔선’과 경영자가 떠맡은 새로운 유형의 일이 조화를 이루어야 합니다.
https://youtu.be/YVsnKpyH8n4

 

“이니셔티브와 인센티브” 관리 하에서, 처음 세 가지 요소는 종종 어떤 형태로든 존재하지만, 그 중요성은 미미합니다. 그러나 과학적 관리 하에서, 그것들은 “전체 시스템의 본질을 형성합니다.” 네 번째 요점에 대한 테일러의 요약은 “이니셔티브와 인센티브” 관리 하에서 실질적으로 전체 문제는 “작업자에게 달려 있지만”, 과학적 관리 하에서는 문제의 절반이 “경영진에게 달려 있습니다”. 시간 및 동작 연구를 통해 각 작업을 완료하는 가장 좋은 방법을 결정하고, 이 방법으로 작업자를 교육하고, 인센티브 기반 급여에 대한 개별 기록을 보관하는 것은 경영진에게 달려 있습니다. 테일러는 나머지 작업의 대부분을 자신의 사례를 뒷받침하는 사례 연구를 제공하는 데 바쳤습니다. 여기에는 다음이 포함됩니다. 테일러는 과학적 관리법의 전체 철학을 받아들이지 않고 과학적 관리법의 일부를 시행하려는 시도에 대해 경고하면서, 너무 빨리 바꾸면 종종 문제, 파업, 실패로 이어질 수 있다고 말했습니다.

과학적 관리법의 의미 – Meanings of The Principles of Scientific Management
 
테일러가 미국에 끼친 영향으로는 칼 G. 바스는 테일러가 속도와 이송을 계산하는 슬라이드 룰을 개발하여 이전에 알려지지 않았던 수준의 유용성을 갖도록 도왔습니다. 오늘날에도 기계 공장에서 유사한 보조 도구가 사용되고 있습니다. 바스는 과학적 관리에 대한 초기 컨설턴트가 되었고 나중에 하버드에서 가르쳤습니다. HL 간트 (Gantt)는 작업 일정을 정하고 작업 흐름을 표시하는 데 시각적으로 도움이 되는 간트 차트를 개발했습니다. 해링턴 에머슨은 철도 산업에 과학적 관리법을 도입하고, 일반 직원과 현장 직원을 이분법적으로 나누어 전자가 후자에게 조언하도록 제안했습니다. 모리스 쿡은 과학적 관리법을 교육 및 지방 자치 단체에 적용했습니다. 후고 뮌스터베르크는 산업 심리학을 창시했습니다. 릴리언 길브레스는 경영학에 심리학을 도입했습니다.

 
릴리안의 남편인 프랭크 길브레스는 건설 산업에서 일하는 동안 과학적 관리를 발견했고, 결국 테일러와는 독립적으로 동작 연구를 개발했습니다. 이는 테일러의 시간 연구를 논리적으로 보완했는데, 시간과 동작은 효율성 개선 동전의 양면이기 때문입니다. 두 분야는 결국 시간 및 동작 연구가 되었습니다. 1908년 미국 최초로 경영학 대학원 학위를 제공한 하버드 대학은 1학년 커리큘럼을 테일러의 과학적 관리법을 기반으로 했습니다. 할로우 S. 퍼슨은 다트머스 대학교 에이 모스 턱 행정 및 금융대학 학장으로 재직 하면서 과학적 관리법을 가르치기 시작했습니다. 시카고 대학의 회계학 교수이자 자신의 이름을 딴 컨설팅 회사의 창립자인 제임스 O. 맥킨지는 책임을 보장하고 성과를 측정하는 수단으로 예산을 옹호했습니다.

테일러가 프랑스에 끼친 영향으로는 프랑스에서 르 샤틀리에는 테일러의 저작을 번역하여 1차 세계 대전 중 정부 소유 공장 전체에 과학적 관리법을 도입했습니다. 이는 1916년 ‘산업 및 일반 행정(Administration Industrielle et Générale)’에서 경영의 조직 구조를 강조한 프랑스 이론가 앙리 파욜에게 영향을 미쳤습니다. 고전적인 ‘일반 및 산업행정General and Industrial Management)’에서 파욜은 “테일러의 접근 방식은 회사를 ‘하향식’으로 조사한다는 점에서 우리가 설명한 방식과 다릅니다. 그는 가장 기본적인 활동 단위인 근로자의 행동부터 시작한 다음 생산성에 미치는 근로자의 행동의 영향을 연구하고 효율성을 높이기 위한 새로운 방법을 고안하고 하위 수준에서 배운 내용을 계층 구조에 적용합니다 ...” 그는 테일러가 조직의 하위 수준에 있는 개인과 협력하여 효율성을 개선하는 방법을 파악하도록 직원 분석가와 고문을 두어야 한다고 제안합니다.

 
파욜에 따르면 이 접근 방식은 “명령 통일 원칙의 부정”으로 이어집니다. Fayol은 Taylor의 기능적 관리를 다음과 같이 비판했습니다. Shop Management에서 Taylor는 [... 기능적 관리의 가장 두드러진 외형적 특징은 각 작업자가 단 한 지점에서만 경영진과 직접 접촉하는 대신 ... 매일 8명의 다른 상사로부터 명령과 도움을 받는다는 사실에 있습니다... 이 8명은 (1) 노선 사무원, (2) 지시 카드 담당자, (3) 비용 및 시간 사무원, (4) 갱단 상사, (5) 속도 상사, (6) 검사관, (7) 수리 상사, 그리고 (8) 작업장 징계 담당자였습니다.] Fayol은 이것이 실행 불가능한 상황이고 Taylor가 Taylor의 저서에 묘사되지 않은 어떤 방식으로 차이점을 조정했을 것이라고 말했습니다. 1922년경 저널리스트 폴렛 베르네주는 전후 시기에 프랑스에서 유행했던 테일러의 이론에 관심을 갖게 되었습니다.

 
베르네주는 크리스틴 프레드릭이 미국에서 일찍 시작한 가정과학 운동의 충실한 제자가 되었고, 베르네주는 이를 프랑스 가정에 맞게 각색했습니다. 프레드릭은 테일러리즘의 개념을 공장에서 가정 작업으로 옮겼습니다. 여기에는 적절한 도구, 움직임에 대한 합리적 연구, 작업 타이밍이 포함되었습니다. 가사일에 대한 과학적 기준은 주부의 작업을 간소화하기 위한 작업장의 과학적 기준에서 파생되었습니다. 프랑스 국립 조직 위원회 (CNOF)는 테일러리즘을 고객 기반을 확대하는 방법으로 여긴 저널리스트와 컨설팅 엔지니어 그룹에 의해 1925년에 설립되었습니다. 설립자에는 앙리 루이 르 샤틀리에와 레옹 기예와 같은 저명한 엔지니어가 포함되었습니다. Bernège의 가사 조직 연구소는 CNOF 설립으로 이어진 업무의 과학적 조직에 관한 다양한 회의에 참여했고 1929년에는 CNOF에 가사 경제에 관한 섹션을 만들었습니다.

테일러가 영국에 끼친 영향으로는 이전의 역사적 기록은 영국의 산업이 비슷한 규모의 국가들보다 테일러의 가르침에 덜 관심을 가졌다고 암시하곤 했습니다. 최근의 연구에 따르면 영국의 엔지니어와 관리자들은 다른 국가들과 마찬가지로 관심이 많았습니다. 이러한 불균형은 역사가들이 분석해 온 것에 크게 기인합니다. 최근의 연구에 따르면 테일러의 관행은 독일이나 그보다는 덜하지만 프랑스와 같이 혼합이 가장 효과적이었던 기관을 통해서가 아니라 컨설팅 회사, 특히 베독스 컨설팅 회사를 통해 영국으로 더 많이 확산되었습니다. 특히 Cadbury 가족, Seebohm Rowntree, Oliver Sheldon, Lyndall Urwick이 열광했습니다. Taylor의 시스템을 구현하기 위한 컨설팅 회사인 Urwick, Orr & Partners를 설립한 것 외에도 Urwick은 FW Taylor와 과학적 관리의 주요 역사가였으며, 1940년대에 The Making of Scientific Management 3부작을, 1956년에 The Golden Book of Management를 출판했습니다.

 
 
테일러가 스위스에 끼친 영향으로는 스위스에서는 미국인 에드워드 앨버트 필레네(Edward Albert Filene)가 경영 기법에 대한 정보를 퍼뜨리기 위해 국제 경영 연구소(International Management Institute)를 설립했습니다. 린달 어윅(Lyndall Urwick)이 IMI가 1933년에 폐쇄될 때까지 이 연구소의 소장이었습니다.

 
테일러가 소련에 끼친 영향으로는 소련에서 블라디미르 레닌은 테일러리즘에 큰 감명을 받았고, 그와 다른 볼셰비키 지도자들은 테일러리즘을 소련 제조업에 통합하려고 시도했습니다. 요시프 스탈린이 1920년대에 집권했을 때, 그는 소련 경제가 발전하기 위해 외국의 도움이 필요하다는 것을 부정하는 “일국 사회주의” 이론을 옹호했고, 서구 경영 기술의 공개적인 옹호자들은 호감을 잃었습니다. 더 이상 소련 지도부에서 찬양받지 못한 테일러리즘과 헨리 포드의 대량 생산 방법은 소련의 산업화 동안 침묵의 영향을 미쳤습니다. 그럼에도 불구하고 “... 프레드릭 테일러의 방법은 소련에 실제로 뿌리를 내리지 못했습니다.” 1930년대 스탈린의 스타하노프 운동의 자발주의적 접근 방식은 개인 기록을 세우는 데 집착하여 본질적으로 테일러의 체계적 접근 방식과 반대되었고 역효과를 냈습니다.

1980년대에도 만연했던 생산 공정의 중단과 한 달 초에는 할 일이 없고, 말에는 불법적인 추가 '돌격'근무로 고행하는 도요타와 같이 지속적인 생산 공정(heijunka)과 지속적인 개선(kaizen) 을 특징으로 하는 성공적인 맞춤형 공장과는 아무런 상관이 없었습니다. “테일러가 ‘일류 인력’만 선택할 수 있게 해준 대체 노동력의 쉬운 가용성은 그의 시스템이 성공하는 데 중요한 조건이었다.” 소련의 상황은 매우 달랐습니다. “일이 너무나 비리듬적이기 때문에 합리적인 관리자는 돌격에 필요한 것보다 더 많은 노동자를 고용할 것이다. 노동력 부족이 지속되기 때문에 관리자들은 필요한 노동자에게 표준보다 더 많은 돈을 기꺼이 지불한다.
https://youtu.be/C6_YcWv7vNk

거짓 작업 명령을 내리거나, 자격 기준에 따라 합당한 것보다 더 높은 기술 등급에 배정하거나, ‘느슨한’ 단가를 주거나, ‘인센티브’ 급여, 즉 좋은 일에 대한 프리미엄을 효과적으로 정상 임금의 일부로 만드는 것이다. 메리 맥올리가 제안했듯이 이런 상황에서 단가는 인센티브 급여가 아니라, 공식 표준에 따라 급여가 얼마인지와 상관없이 노동자들에게 ‘받아야 할’ 것을 주는 것을 정당화하는 방법이다.” 테일러와 그의 이론은 예프게니 자미아틴의 1921년 디스토피아 소설 ‘우리’에서도 언급되고 실천되었습니다.

 
테일러가 캐나다에 끼친 영향으로는 1920년대 초, 캐나다 섬유 산업은 과학적 관리 원칙에 따라 재편되었습니다. 1928년 온타리오 주 해밀턴 에 있는 Canada Cotton Ltd.의 노동자들은 새로 도입된 테일러주의 작업 방법에 반발하여 파업을 벌였습니다. 또한 테일러의 가까운 동료였던 헨리 갠트는 캐나다 태평양 철도를 재편했습니다. 캐나다에 미국의 지사 공장이 널리 퍼져 있고 두 나라 사이에 긴밀한 경제적, 문화적 유대 관계가 있기 때문에 테일러리즘을 포함한 사업 관행을 공유하는 것이 일반적이었습니다.

 
테일러 협회는 테일러의 가치와 영향력을 증진하기 위해 테일러의 동료들에 의해 1912년에 설립되었습니다. 테일러가 1915년에 사망한 지 10년 후 테일러 협회는 많은 미국의 유명 산업가와 관리자를 포함하여 800명의 회원을 보유하게 되었습니다. 1936년에 협회는 산업 엔지니어 협회와 합병하여 오늘날까지 존재하는 경영 진흥 협회를 형성했습니다.

 
테일러에 대한 비판의 대부분은 마르크스주의자들로부터 나왔습니다. 가장 초기의 비판은 이탈리아 공산주의자 안토니오 그람시 의 저서인 ‘옥중수고 (1937)’에 나와 있습니다. 그람시는 테일러주의가 노동자들을 경영부에 종속시킨다고 주장했습니다. 그는 또한 테일러주의가 만들어낸 반복적인 작업이 실제로 노동자들의 마음속에 혁명적 사고를 불러일으킬 수도 있다고 주장했습니다. 1974년에 출판된 해리 브레버먼의 저서 ‘노동과 독점 자본: 20세기 노동의 퇴보’는 특히 테일러의 과학적 관리에 비판적이었습니다.

몇몇 사람의 능력에 기대는 것이 아니라 과학적으로 만들어진 시스템을 통해 회사를 움직임으로써, 회사를 더 능률적으로 움직일 수 있는 것입니다. 관리자와 노동자 사이에 있는 간극에 대해 깊은 이해를 하고 비능률의 핵심이라고 보았는데, 이 간극은 현대 경영에서도 중요한 요소입니다. 노동자에게 모든 일이 일임되어 있다보면 회사는 일(work)의 속도와 일이 이루어지는 방식에 대해 알 수가 없습니다. 이런 방식으로는 효율적인 경영이 불가능하게 됩니다. 관리자가 더 가까이 다가가 일에 대해 자세히 앎으로써, 일을 분배하고 일이 이루어지는 방식을 습득해서 다른 노동자들에게 교육하는 식으로 이루어진다면 훨씬 효율적으로 바뀌게 될겁니다. 과학적 관리론을 통해 본 ‘경영’이란 ‘노동자에게 적절한 일을 나누어주고 일하는 방법을 가르쳐줌으로써, 노동자와 같이 최대 효율을 만들어내는 것’이라고 생각합니다.

 
‘프레드릭 윈슬로 테일러 (Frederick Winslow Taylor)’의 ‘과학적 관리법 (The Principles of Scientific Management)’은 현대 경영인이 잊기 쉬운 경영의 기본에 대해 역설하면서도, 인간 심리가 경제주체들의 번영에 미치는 영향까지 고찰해 통합적이고 고차원적인 경영능력으로 승화시킬 것을 주문합니다. 이러한 ‘과학적 관리법’의 공헌과 한계점을 염두에 두고 이 책을 읽는다면 이 책이 지닌 진정한 가치를 좀 더 확실히 알게 될 겁니다. 이 ‘과학적 관리법’은 고용주와 노동자 모두가 ‘최대 번영’을 이루는 데 기본 목적을 둡니다.

 
최대 번영이란 넓은 의미로, 생산과정의 각 요소가 최고수준의 생산효과를 내면서 회사나 고용주가 큰 이익을 얻는 것은 물론, 영원히 그 번영을 누리게 된다는 것을 뜻합니다. 노동자의 최대 번영 역시 노동자가 같은 계층의 노동자들에 비해 높은 임금을 받을 뿐 아니라, 작업효율을 최대한 높임으로써 그들이 가진 능력을 모두 발휘해 노동의 수준을 최고로 끌어올리는 것을 뜻합니다. 또한 노동자 개개인이 가능한 한 최고 수준의 업무를 할당받는 것을 의미하기도 합니다. 테일러의 시스템을 중요시하는 접근 방식은 현대 경영의 기반이라는 것을 알 수 있습니다.

 
20세기에 발간된 우수하고 의미있는 책 100선 중 62번째 책 사회학 부문 2번째 책 프레드릭 윈슬로 테일러 (Frederick Winslow Taylor) 이 1911년에 출간한 ‘과학적 관리법 (The Principles of Scientific Management)’를 마칩니다. 감사합니다.
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